Gea

Master of Science in Management
Rust
In praktijk bewezen methoden
Concreet
Management (a.i.) ervaring
Direct effect
Natuurlijk veranderen
Fijner werken
Eigen materialen
Duurzaam resultaat
Loslaten
 

Gea's verhaal

Tijdens de masterstudie in management las ik dat slechts 20% van de verandertrajecten succesvol is. Dat percentage kwam behoorlijk binnen en toch kwam het me niet vreemd voor. Als manager en medewerker had ik nodige verandertrajecten meegemaakt en ondanks alle energie, tijd en geld, was het resultaat matig. De twee verandertrajecten die me het meest zijn bijgebleven hadden veel impact op de kwaliteit van werken, het vertrouwen en de energie van iedereen. 

  • De organisatie waar ik als manager werkte had op alle afdelingen een hoge werkdruk. Lean werd als de oplossing gezien. Toen we alle stappen van een complex proces inzichtelijk maakten bleken een groot aantal handelingen niets toe te voegen aan het eindproduct. Hadden we dan steeds teveel gedaan? Vrijwel direct zijn we met deze handelingen gestopt. Dat leverde tijd op. Doordat veel van deze handelingen controles betroffen ontstond tegelijkertijd een groot afbreukrisico. Er was niet geïnvesteerd in de kwaliteit van werken, waardoor de klanten niet meer de kwaliteit kregen die ze mochten verwachten.
  • Bij het tweede verandertraject was de kwaliteit van de vastlegging op vrijwel alle locaties binnen een organisatie onvoldoende. Vanuit urgentiebesef werd de druk opgevoerd. Het was net alsof iemand keihard riep ren en dat bleef herhalen terwijl je niet wist waarheen. Waar de lat lag was en bleef lange tijd niet duidelijk. Stoppen om te bepalen waar de lat lag werd niet geaccepteerd. Je moest echter wel voldoen al wist je niet exact waaraan. Op een bepaald moment werd dit zelfs gekoppeld aan baanbehoud. Je kunt je voorstellen hoe verlammend dit werkt. Toen de normen duidelijk werden moest helaas veel werk opnieuw gedaan worden met de bijbehorende werkdruk. 

De omgeving waarin we werken verandert constant en wij veranderen mee. De ene keer bewegen we geleidelijk mee, soms zijn we tijdelijk stil blijven staan en is een sprong nodig om weer aan te sluiten of voorop te lopen. Tijd nemen om te bepalen wat er aan de hand is in combinatie met bepalen wat de grote lijnen zijn is cruciaal voor het realiseren van succes. Ook door het samen oppakken als management en medewerkers zet je de juiste stappen en zorgt tegelijkertijd voor gedragenheid. Er is enorm veel kennis binnen je organisatie maak daar gebruik van.  

Beeldvorming over de verandering is cruciaal voor het succes. Medewerkers praten met elkaar over veranderingen bij de koffieautomaat en tijdens de lunchwandeling. Ze toetsen zo hun eigen beelden aan die van de collega's. Waar ze nog vragen over hebben wordt besproken en de beeldvorming is in volle gang. Het gaat vooral over de veranderingen die grote invloed hebben op mensen, werk of cultuur en een relatief hoge emotionele intensiteit. Je kunt je dan ook voorstellen dat het intensieve gesprekken zijn.

Duidelijkheid creëren over de veranderingen en de kaders helpt daarbij. Zeggen dat je iets niet weet is eveneens krachtig. Daarbij niet vergeten aan te geven wanneer je verwacht dat er meer duidelijkheid ontstaat.  Binnen organisaties spelen soms tot wel 20 verandertrajecten tegelijkertijd, dat klinkt absurd tot je gaat tellen in je eigen organisatie. Hoe laat je dan de voor jullie juiste ontwikkeling ontstaan? Nu werk ik samen met directeuren en managers die ervaren dat je door als management langzamer te gaan je als geheel sneller gaat en je een duurzaam en gedragen resultaat behaalt.

Gea Bijkerk

 Ervaringen Contact   

 

E-boek
E-boek
Scriptie